财务BP是干什么的？财务如何转型BP？

最近大家都在转财务BP但财务BP到底是做什么的说实话这个岗位这几年确实火薪资也比传统会计高出不少动辄两三万起步。可你要真问这些岗位具体干什么很多人都说不上来。用过来人的经验告诉你财务BP就是用财务专业知识帮业务把生意做得更明白、更稳当。它不是一个简单的岗位名称变化而是财务职能的一次重构。今天这篇文章我打算把财务BP的本质和工作内容说清楚顺便聊聊财务该如何转行财务BP。内容会比较细建议你收藏起来慢慢看。如果你也是想往财务BP方向走这套财务数据应用资料包能帮到你。里面有财报、利润、成本、资金分析的模板还有一些业务分析常用的表格和框架。可以点击【阅读原文】获取或直接下载使用https://s.fanruan.com/ul057复制到浏览器打开一、先弄明白业务是怎么赚钱的很多财务同行转BP第一个坎就是看不懂业务。这里说的“看不懂”不是看不懂报表而是看不懂业务部门每天在忙什么他们为什么做这个决策。很多财务同行都有这个问题坐在办公室看报表总觉得业务部门的做法很不理性明明某个产品毛利那么低为什么还要加大投入明明某个渠道转化率很差为什么还在烧钱后来我才明白光盯着利润表上的营业收入四个字根本看不出背后的门道。你必须跳出报表去看业务实际怎么运转。具体来说可以从三个维度去观察。第一个维度钱从哪来你的客户是谁是大企业还是小商家是一次性买卖还是长期续费不同类型的客户财务管理的逻辑完全不一样。大客户看重服务小商家看重价格长期客户要考虑复购率这些都会影响你的财务模型。第二个维度钱花哪去除了原材料和人工广告投放、销售提成、物流仓储哪个环节花钱最多很多公司最大的成本不是生产而是获客。如果不了解这个你做的成本分析就是脱离实际的。第三个维度怎么流转从签合同到收到钱中间要走多少步哪些环节最容易出问题有些公司合同签了三个月钱还没到账现金流早就断了。你不了解业务流程就发现不了这些问题。当你把这三点分析透了你才算真正看懂了这条业务线的生意模式。这时候你再去做财务分析就不再是盯着数字看而是能看到数字背后的业务逻辑。二、用业务的语言翻译财务数据这是财务BP最核心的能力也是最容易被忽视的能力。我们财务平时熟悉的那些概念毛利率、周转率、边际贡献业务同事听着就头疼。你不能拿着财务术语去跟人家沟通那样只会让人觉得你在卖弄。我一直强调一个原则用业务的思维说财务的话。举个例子这个月的毛利率比预算低了5个点。你不能说这个月毛利率低于预算5个点需要改善。业务肯定会觉得毛利率是什么跟我有什么关系换一种说法试试这个月我们给客户的价格折扣比上个月多了2个点但他们的拿货量没有变多是不是咱们的促销策略可以调整一下听着是不是就不一样了你没有说任何财务术语但把问题的核心说清楚了。那么怎么更好地和业务对话呢我总结了三步走第一步找差异不看报表上的数字而是看实际和预算、和上月、和去年同期的对比找出那些明显不正常的波动。这一步的关键是找到异常而不是分析原因。第二步追原因这个波动在业务上对应着什么动作必须把财务数字对应到一个具体的业务事件上。比如毛利率下降可能是因为给客户的折扣多了也可能是因为原材料涨价了。只有找到具体原因才能对症下药。第三步给选项光指出问题没用你得带着方案。基于财务测算告诉业务负责人如果咱们保持现状结果会怎样如果换个做法结果又能怎样。让业务做选择题而不是问答题。这三步走下来业务对你的信任感会大大提升。因为他们发现你不是来挑刺的而是来帮忙解决问题的。我自己平时会用FineBI搭建毛利率分析看板直接把同比环比数据做成可视化图表。开会的时候打开看板业务一眼就能看出趋势根本不用解释什么叫毛利率变动。三、别只盯着过去要学会预测未来很多财务工作都是月初算上个月的账然后分析一堆原因。这种事后分析当然有用但价值有限。财务BP最有价值的时刻是在事情发生之前。滚动预测这个概念是财务BP必须掌握的。它不是让你算得一分不差而是让你时刻保持对未来的敏感度。我建议所有财务BP每个月都抽半天时间和业务核心骨干一起过一遍下个月的预测。先看进度。按照目前趋势最终能完成多少收入和利润有没有偏离年度目标如果偏离了差距有多大再看下月。盘点销售手里的线索和意向合同预计转化率是多少有没有大单可能在近期落地有没有大客户可能流失最后看风险。原材料价格是否有波动回款会不会出问题竞争对手有什么新动作这个过程其实就是让业务团队去思考未来而财务就在旁边用数据帮他们算账。你会发现很多业务负责人平时只顾着埋头干活很少抬头看路。你带着他们做预测就是在帮他们建立全局观。而且更重要的是通过这种动态的、滚动的预测你可以提前看到资金的缺口或者盈余。如果预测到资金紧张可以提前安排融资如果预测到资金充裕可以提前规划投资。而不是等到钱不够了才着急。FineBI做滚动预测的好处就在这里它有个自动预警功能可以设置关键指标的监控规则。一旦数据异常系统会主动推送消息提醒不用自己天天盯着看。四、把有限的资源放到最赚钱的地方公司资源总是有限的钱就这么多人就这么几个。财务BP的一个重要工作就是帮公司做好资源配置。这里我必须提醒一句资源配置的核心不是单纯省钱而是要综合看投入产出比。举个例子。公司要投100万做市场推广。如果均匀地投给所有产品可能每个产品都吃不饱效果平平。那应该怎么做呢我会先拉出近一个月的数据看看每个渠道的投入产出情况。也就是每花一块钱推广费能带来多少毛利。结果往往很明显。A渠道投1块能赚回3块B渠道投1块只能赚回1块5。那在制定新计划时我肯定会建议把大部分预算倾斜给A渠道或者去测试类似的渠道。对于产出低的业务我们也不是一刀切砍掉而是和业务一起分析是定价问题还是成本问题还有没有优化空间。如果优化后还是不赚钱那这个业务就要考虑收缩了。用一句话总结就是把资源用在刀刃上让财务数据告诉你刀刃在哪。这个过程说起来简单做起来其实挺难的。因为每个业务负责人都会觉得自己那块最重要都想多分点资源。这时候就需要你用数据说话摆事实讲道理让大家都心服口服。五、让决策真正落地而不是停留在报告里分析报告写得再漂亮方案建议提得再完美如果最后没人执行一切都是零。很多财务同行卡在这一步觉得自己已经尽力了可业务就是不改。他们把问题归结于业务不配合却从来没想过自己的方式有问题。我一直在强调财务BP从一开始就要参与决策而不是最后才给结论。如果你等分析做完了才把结论扔给业务人家本能反应就是抵触。凭什么你说了算你是财务又不了解实际情况。这种对抗心理一旦产生后面的工作就很难推进。想让人执行就得让对方从一开始就参与。拉着业务一起分析一起定目标一起拆任务。目标是他们自己认的任务是他们自己分的后面跟进的时候就不用你追着跑了。另外我还要提醒你决策要落地必须定期碰进度。两周一次或者一个月一次谁没做到谁在会上说原因。这么搞下来财务就不用天天追着问了是大家都在盯着同一个目标往前走。说白了财务BP这个角色是要真正入局和大家一起解决问题共同完成一个目标。结语转行财务BP难在习惯贵在坚持说实话很多财务同行觉得转财务BP难其实难的不在于技能而在于习惯。习惯等报表出来再说话习惯把分析报告发出去就完事。但财务BP不一样你得主动走出去把自己卷进业务里。市场上不缺能把账算对的人缺的是能拿着财务数据帮业务解决问题的人。这个过程很难但也正因为难能做到的人少你才更值钱。