经营分析会怎么开？跟着头部企业学开经营分析会

做了十多年财务总监开过上百场经营分析会发现能开明白的真不多。很多企业在这个环节上花了不少时间数据看了问题也聊了但散会之后该怎么干还是怎么干。说白了会议和经营之间始终有隔阂。听着是不是很熟我复盘后发现最根本的问题就一个经营分析会的定位不准。最近去上海一些头部企业交流我发现经营分析会开得好的企业都有共通的方法论。今天我就结合业内观察总结的经验把经营分析会怎么开、怎么落地一次说清楚。最近我看到这份企业经营分析资料包觉得挺全面的看完很受启发特地分享给大家。从目标制定、任务执行、过程监控、结果复盘及策略改进等关键经营环节都有总结的经验和方法论有需要的自取https://s.fanruan.com/ov2z3复制到浏览器打开一、从复盘过去到面向未来我一直强调一点经营分析会的定位是面向未来复盘过去只是手段并非最终目的。不少企业开经营分析会先把过去的数据翻出来理清楚同期状况这当然重要而且是必须要做的。但如果止步于此经营分析会的价值就只发挥了一小部分。真正有价值的部分是基于这些信息做出的判断。开会的时候可以回头看但最终要把视线拉回来。这个转变听起来简单实际落地并不容易。因为它要求每个参会的人都要从汇报思维切换到决策思维。汇报思维是讲过程和困难是已经发生的事。决策思维是讲判断和选择重在讲接下来的行动。我见过一家头部企业把经营分析会开得特别高效。他们的会议议程里复盘部分只占三分之一的时间剩下三分之二全部用来讨论决议和行动。这一点很关键。没有行动闭环的分析是无效的。下次开会如果没有先回顾上次的决议完成情况那这个会基本等于白开。二、打破部门信息壁垒经营分析会上每个部门说的都有道理但凑在一起就变成了互相推诿。这个问题怎么解决用过来人的经验告诉你光靠讲道理没用。根本上要靠机制把不同部门的利益捆绑。说白了就是让各部门没办法各扫门前雪。评价标准除了本部门指标还要看配合的部门完成得怎么样。我带团队的时候试过几种方式效果还不错给你说说。1.指标共担字面意思就是各部门一荣俱荣一损俱损。比如公司整体利润这个指标销售、生产、采购、财务都要背。这样任何一个环节出问题大家都会主动去协调因为谁都跑不掉。2.指标互锁简单来说就是部门之间设置相互关联但差异化的指标。举个例子销售给研发设一个新产品收入占比的指标研发给销售设一个重点产品推广达成率的指标。你帮我推产品我帮你改性能大家利益捆绑。这就是华为经常讲的互锁模式。3.内部客户评价把部门之间的协作关系当成内部客户关系来处理。比如财务部、人力部的绩效有一部分由业务部门来打分。业务部门觉得你支持不到位你的奖金就会受影响。当然设计这些机制的时候要注意权责对等不能只给责任不给资源。指标要有关联性不能强拉硬拽。还要注意范围不能太大否则管理难度不降反增效率反而降下去了。三、重新审视资源配置开了上百场经营分析会我见过太多企业只关注结果好不好不关注资源用得对不对。这两者要结合起来看结果不好大概率是资源没投对地方。我一直强调经营分析会要有一个固定的环节就是过预算执行情况。每一笔预算都要复盘分析这笔钱花出去带来了什么产出跟预期比是高是低下一阶段如何调整。这个环节如果认真做会逼着每个业务单元去思考资源的使用效率。有些费用该砍就砍有些该追加就追加。但这里有个常见的误区资源配置是动态调整的过程不是年初定了就一年不动。所以我建议企业都做一个可视化资源驾驶舱公司的各类资源去向、变动趋势、投产比都能及时更新一目了然。下面这个驾驶舱就是我们团队用商业智能工具FineBI搭建的。它能自动打通并接入历史的、目标的、同行的数据拖拖拽拽就能生成趋势对比图、达成率仪表盘、行业对标雷达图问题点一眼就能看出来开会汇报的时候也很清晰。链接放在文末需要自取。​​​​​​​https://s.fanruan.com/5l75w复制到浏览器打开四、会议氛围也很重要各位财总回头审视一下自己公司的经营分析会是不是都开成了批判会。严肃、高压的氛围下团队是不敢说真话的。都想着怎么把数据做得漂亮一点怎么把问题藏得深一点。这种会开久了实际的问题暴露不出来等到真正爆雷的时候已经来不及了。我带团队这么久说句经验之谈会议的氛围很重要。要让你的团队明白经营分析会不是为了追责不要害怕说问题是要解决问题。问题暴露得越早解决的成本越低。这个共识如果建立起来了经营分析会的效果会有根本性的提升。五、最终要落到力出一孔公司资源有限时间有限精力有限。如果各部门的方向不统一力量是分散的。经营分析会的作用就是定期把这些力量汇聚起来力出一孔对准同一个目标。这个目标可以是当期的收入缺口可以是新产品的市场突破也可以是成本优化的专项。不管是什么会议结束的时候每个参会的人都要清楚接下来公司最重要的几件事是什么我所在的部门要承担什么责任。如果散会之后大家还是各干各的那这个经营分析会就是失败的。写在最后说实话经营分析会这件事没有标准答案。每个企业规模有大有小业务模式不一样发展阶段不同适合的方式也不同。但有一条原则是通用的经营分析会要产生决策和行动推动资源往更高效的地方流动。如果你发现自己的经营分析会越开越像走过场没有收效不妨先停下来复盘一下是定位出了问题还是机制没有跟上。调整一两个关键点效果可能就完全不一样了。