财务转型必看：什么是真正的业财融合？业财融合怎么做？

最近这段日子你们公司是不是也在推业财融合我发现业财融合这个词最近被反复提起但很多企业做下来上了业财系统财务也搬到业务部门办公了业务和财务还是各说各话治标不治本。做财务咨询这些年我见过太多企业的业财融合最后还是做成了业财分离。用过来人的经验说句实在话真正的业财融合需要一套能让两者真正协同起来的机制。这套机制需要具体的方法、组织和管理流程来支撑只停留在框架层面是落不了地的。今天就来深入聊聊业财融合这套机制说清楚业务和财务为什么会分离以及怎么真正融合。老规矩开始前分享一套企业指标体系资料包这套资料很全推荐想要或正在推进业财融合的朋友学习一下。可以系统了解制造、零售、金融、物流四大行业指标体系参考这份梳理好的指标体系直接应用到业务报表、经营分析等过程。链接我放在这需要自取https://s.fanruan.com/pza15复制到浏览器打开一、业财分离到底是从哪一步开始的先问一个基础问题业财为什么一开始会分开你想想一个初创公司老板一个人既管业务又管账每一笔钱花在哪、赚了多少他心里清楚得很。但随着公司发展规模做大做强不可能让人既跑业务又记账。这时候分工自然就来了需要有人专门搞生产销售还要有人专门做记录核算。这种分工本身没问题是发展的必然结果。问题出在分工之后信息没能对接好。业务同事知道自己干了什么事但不太清楚这些事花了多少成本、产生了多少收入。财务部门知道最终赚了多少钱却不知道是哪笔订单或者哪个环节贡献了这些利润。这么一来原本连贯的价值创造活动就被割裂成两个相互隔绝的部分。说实话这就是业财融合要解决的根本问题——让每一项业务行为都能对应到它创造的价值和消耗的资源。二、业财融合的几大误区最近我给很多企业做咨询发现很多公司在推进业财融合时容易走进几个误区。1.把业财融合等同于财务去做业务很多人认为财务要深入一线就得懂销售、懂生产这个认知没问题。但是一旦财务代替业务做了决策实际上就造成角色错位。我一直强调财务的价值是用数据支撑业务决策不是取代业务做决策。2.把财务和业务数据放在一起就是融合不少企业上了信息系统把财务数据和业务数据放在同一个平台上认为这就是业财融合。说句实在话如果数据口径不统一更新不及时业务、财务人员不知道怎么用再多的数据也就是一堆数字转化不成决策依据。业财融合需要统一的平台更需要统一且可共享的数据。以我自用的FineBI为例它具备数据整合与清洗功能搭建出的可视化平台业务和财务都能看懂、直接上手大大减少了口径统一与沟通的成本。3.把业财融合当成一次性项目培训做完了系统上线了就觉得大功告成。可实际上业财融合是持续的管理变革需要组织、流程、机制一起配合不是一次行动就能有成效的。我一直强调业财融合的核心是让财务数据贯穿业务全生命周期让业务决策有财务依据让财务核算有业务支撑。简单来说就是业务发生前财务和业务要一起做规划编预算用财务数据判断业务可行性。另一方面要把财务纳入业务流程盯着成本、收入、现金流这些指标及时预警风险。最终业务完成后双方一起复盘分析盈利点和问题优化下一次决策。三、什么才是真正的业财融合说了这么多方法大家都知道关键是怎么落地。我觉得可以从这些方向着力。1.预算牵引预算往往是业财矛盾最集中的地方。财务定指标业务讨价还价最后一盘散沙。怎么解决关键是在预算编制阶段就让业务深度参与进来。销售根据市场判断定销售预算生产根据产能定生产预算财务基于成本和毛利目标去审核这些预算的合理性。说白了预算不是财务压给业务的是业财一起定出来的。此外在预算执行过程中财务要跟踪使用进度同时业务也要及时反馈偏差原因。比如采购超预算了是价格上涨还是用量超标业财一起分析才能找到问题根子。每隔一段时间业财要一起做预算复盘。不仅要看完成情况更要分析背后的原因为下一轮预算提供依据。2.数据打通很多公司的问题不是没有数据是数据对不上。财务和业务各一套数据开会时口径不一根本对不上。所以业财融合的基础得是统一数据口径。首先要明确这些指标收入确认时间、成本包含哪些项目、以发货为准还是以签收为准诸如此类的基础定义必须明确。同时在业务系统里嵌入财务字段。销售合同录入时同步录入合同金额、回款周期采购订单生成时同步录入采购成本、付款条件。你可以用Excel手动录入数据也可以借助数据分析工具FineBI打通并接入各类数据源自动识别不同系统里字段的差别统一成一样的口径所有数据自动同步到财务系统避免二次录入和口径偏差。有了统一的数据底座后续的分析才有意义。比如按产品、客户、区域分析毛利按生产环节、产品型号分析成本构成。这些分析结论才是业财融合的真正价值所在。3.绩效联动前面说的预算和数据解决的是能力问题。绩效解决的是意愿问题。想让业财协同就得把他们的利益绑在一起。怎么绑可以设一些跨部门的考核指标。比如产品毛利目标让销售和生产一起承担回款率目标让销售和财务一起承担。也可以把业财融合纳入个人考核。财务BP的绩效可以包含业务部门的绩效完成率业务负责人的绩效可以包含毛利目标完成率。目标一致了利益一致了业财融合才可能发生。4.风险管控业财融合不仅要创造价值还得防控风险。很多风险单靠财务或单靠业务都看不全。拿应收账款来说。财务能看到逾期率但不知道客户的实际经营状况业务了解客户但可能为了冲业绩忽略风险。这就需要业财联动。业财一起分析才能找到问题的真正原因。当然不管是业务还是财务精力都有限不可能时时刻刻盯着风险。这种工作可以借助FineBI工具去做。财务对重点指标设置预警一旦指标异常就会自动发送短信或者邮件预警财务及时冻结授信业务配合催收。这种自动化提醒很及时极大程度节省频繁查阅报表的精力。工具链接我放在文末需要自取https://s.fanruan.com/5l75w复制到浏览器四、可落地的组织架构最后再说说组织。没有合适的组织架构再好的方法也落不了地。上规模的企业可以考虑搭三层架构。1.决策层决策层可以成立业财融合委员会由财务负责人、业务负责人、战略负责人组成。定期开会定方向、定规则、解决重大冲突。2.执行层这一层主要是财务BP。每个核心业务部门配一个财务BP长期派驻业务一线。财务BP不属于业务部门但深度参与业务决策、预算编制、执行监控、绩效分析。同时每个业务部门可以设一个业财接口人一般是业务骨干负责跟BP对接传递业务信息、反馈业务需求。3.支撑层支撑层靠的是财务共享服务中心和数据中心。共享中心处理标准化的财务业务把BP从日常事务中解放出来。数据中心负责业财数据的采集、存储、分析为决策层和执行层提供数据支持。最后说两句回过头来看业财融合到底在融合什么表面上是融合数据和流程实际上是融合目标和责任。让财务不只关注数字也关注业务逻辑同样的业务不只关注动作也关注价值结果。业财分析的最终追求就是让每一项业务行为都能被价值衡量让每一分价值都能追溯到业务源头。希望今天的文章能让你对业财融合有更深的理解共勉。