价值评价体系的四个方面（高管激励）

1对职位价值的评价主要面向干部承担责任的大小决定其分配的多少。职位价值评估就是用一套工具将标杆职位如总裁、总监、经理、主管等结果用于职级职位体系;2对能力的评价。企业建立人才发展通道后进一步开发人才标准即任职资格标准一般通过经验成果、能力、知识和行为标准等对能力进行描述有了标准就可以通过人 才盘点区分人才能力的等级3对绩效的评价通过对战略解码形成的干部、员工“硬仗” 任务的持续衡量、纠偏形成战路导向的绩效评价结果。对个人的绩效评价一方面应该跟标准、目标去比较另一方面也要对最终创造的价值进行沟通和确认4对文化价值观的评价。价值观的差异是企业之问最大的差异。以华为为例通过价值观评价将人分为四类不合格者即红线以下就受到警告甚至淘汰;“早九晚五”的普通劳动者服从公司要求的奋斗者;公司文化价值观引领的超级奋斗者。信念一种少数人拥有的强大力量人类学家玛格丽特-米德说“永远不要怀疑那一小部分有思想并且执著努力的公民能够改变这个世界。事实上人类的历史从来都是这样的。〞信念对人实现卓越的成就有极强的促进作用对领导者来说更是如此1.创造性地解决问题当一个人相信某件事情时会更倾向于关注与该事情相关的积极信息从而看到更多的机会和可能性促生非凡的创新方式。相反当一个人对某件事情持怀疑或否定态度他会更多地关注到困难和风险从而限制自己的思维和行动。卓越的领导者能看见常人看不见的胜利这种预见力不仅源于调研分析同时也需要对末来的坚定信念。2. 保持高效的执行力只有当人们真正相信一件事情会成功时才会持续地为之付出努力。在实现目标的过程中必然会遇到各种困难和挫折如果没有坚定的信念很容易就会放弃。而信念坚定的人会在困难面前保持坚韧的毅力不断地调整策略、改进方法直到实现目标。3.激发团队的动力管理者的信念能够激发团队的潜力。通过信念的辐射力领导者可以激发团队成员的内在动力增强他们的信心和决心进而激发他们的积极性和创造力。比如任正非、稻盛和夫都在公司尚名不见经传时就不断传递“通讯行业三分 天下有其一”“京瓷要成为世界第一”的信念愿景说到员工们逐渐相信愿景也最终成为现实。4. 吸引1人才与投资人们更愿意与有强大信念、有“现实扭曲立场”的人合作因为他们身上往往具备常人所没有巨大的可能性。高管薪酬激励方案设计的四大要点共同创造价值是目的高管薪酬激励方案是手段不是目的。通过这些方案要实现的最终目标是将战略所需要的要素型人才提供管理要素的高管和凝聚某些战略必需资源的人才有效整合甚至是垄断行业的关键人才削弱竞争对手的人才优势以此快速推动业务的高速复制实现公司的快速成长。因此高管薪酬激励方案必须围绕战略定位与商业模式展开吸引、 保留、激励符合业务标准的高管队伍。这就要求必须构建面向高管的动态、全面评价体系通过动态的评价体系将薪酬资源向真正驱动业务的高管倾斜形成良好的正向循环。高管薪酬激励方案设计的四大要点共担风险是关键高管不仅要共享收益成果由此带来的风险也要共同承担。很多企业家有远大的事业追求非常舍得“分钱〞与此同时要求高管能“把事做好〞不能中途离场。中途离场对公司发展和新业务的彤化是致命性的。因此高管薪酬激励必须实现长期捆绑和风险共担。风险主要来自高管决策过程中所处的外部环境的高度不确定性因此高管的薪酬结构必须能够适应这种不确定性能够与公司共同应对不确定性的部分。同时这一部分也心须建立长效评价机制风险的评价也要具有长期性。高管的任期制 契约化改革等过程中高管年金等部分的底层逻辑就是将收入的一部分递延发放以任职过程中对长期发展所做决策的质量及由此带来的企业绩效进行全面评价并将评价结果应用到年金等部分给予奖劢或無处。高管薪酬激励方案设计的四大要点共享收益成果是前提企业要想真正与高管团队建立信任关系塑造长期事业、命运共同体就一定要对共同创造的价值 业绩进行分享这才能够建立对等的关系进一步降低委托代理成本。共享收益成果要求既要共享短期收益成果也要共享长期收益成果。高管的工作性质具有长期性发展过程中高管要在短期收益和长期发展之问做出一系列决策。而老板最为担心的是高管为追求短期目标消耗公司战路性资源损書企业长期发展。所以在进行方案设计的过程中就必须考虑长期成果的共享在利益机制上形成捆鄉。因此设计高管薪酬激励方案一定要有递延性不能在短期内取得太多现金收入因为成果发生在未来就应该在末来去获取收益。因此可以通过中长期奖金方案、 股权激励等不同工具的混合使用实现上述要求。现代科层制的五个重要特点克思韦伯认为所谓现代化进程在组织结构和方式方面就是官僚制组织形式在所有的团体里诸如国家、教会、学校、企业、医院等普及发展以及不断增大强化的过程。官僚组织这里不是贬义而是指一个现代的、理性的、规模化的一个机构如果称作 “科层制” 会减少很多争议。科层组织需要具备5个重要特点1依法处理事务即依据相应的规短、 原则或法律法规而不允许办事人员恣意;2 明确分工3) 职级制度所有人员都处于上下级关系当中具有不同范国的权限4) 文宇化沟通及记录;5)客观公平的态度。科层制的危险是走向官僚主义但科层制的基础理念是需要应用于所有现代化的组织里的。在这个五个特点里前四个是比较容易从表面上实现的(当然第一点中依据原则行事也很难。但第五点——客观公平的态度—是最难的。可以观察到很多组织制度健全职责明确但是在客观公平的态度上差距很大。这样的组织不是现代的科层组织。两种鲜明个性的管理者组织中经常会存在两种鲜明个性的管理者一种是霸道型他们具有不凡的见识和能力以及推动团队进步的激情不惧反对有越挫越勇的坚强意志不刻意取悦逢迎有孤独的勇气但不善于倾听、不善于换位思考、让下属或合作伙伴活得很痛苦另一种是平和型善于听取别人意见和团队能碰撞出某种坚定、正直和感动让下属感觉白由自在。到底哪种管理者更好没有标准答案。最好的管理就是管理团队在一起相互影响、启发、激活灵魂输出创造力和想象力;而作为管理者要以创业者的心态把整个团队当成一个小的企业面向问题提出解决方案并实现方案的高周转保持团队高速创新保持团队最高效率。价值评价体系的四个方面高管激励